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把肯德基從4家開到4000家,他是唯一能讓麥當勞吃敗仗的人!
時間:2019-05-20    欄目:知識庫    點擊:106

2015年8月19日,63歲的百勝中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾宣布退休。

他的離開,令不少人倍感不舍,因為蘇敬軾在百勝中國工作了26年,創造了一個個商界奇跡:

把肯德基從4家門店開到了4000家,成為中國第一大餐飲連鎖品牌;

全球快餐市場的第一品牌一直是麥當勞,但在中國市場,蘇敬軾卻能讓肯德基壓過麥當勞一頭。

他也被業內戲稱為,“唯一能讓麥當勞吃敗仗的人”。

1989年,他進入百勝中國,1998年起擔任百勝大中華區總裁,2008年被提拔為百勝全球餐飲集團董事會副主席,這是百勝的二號人物,也是迄今為止華人在百勝中的最高職位。

即便在歐美跨國公司中,能做到這個級別的華人也是鳳毛麟角。

這位被稱為“中國快餐界教父”的臺灣人,在過去的26年中,書寫了一段神話,創造了一段奇跡。

190的大個,勢要顛覆中國快餐行業

蘇敬軾祖籍山西,出生于臺灣,早年畢業于臺灣大學,之后深造于美國沃頓商學院MBA,畢業后曾在寶潔德國公司和臺灣分公司工作過。

他身高190cm,通曉數國語言,學歷也高,總是一身西裝,他的精英風格在后來的商界拼殺中顯露無疑:

膽大、善于挑戰傳統。

后來,他加入肯德基,并一路做到北太平洋地區市場企劃總監,1989年12月,他被調往中國,成為中國肯德基代總經理。

那時候的中國內地,只有4家肯德基,蘇敬軾的任務很簡單,就是來開拓中國市場的。

從市場成熟的北美,來到剛剛改革開放、對洋快餐并不熟悉的中國內地,蘇敬軾面臨的挑戰可想而知。

但在他心中,卻沒有任何對于困難的不適,相反,他還為中國市場巨大的潛力而驚喜,他當時說:

“我惟一的感受就是中國市場很大,我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度?!?

事實上,他確實做到了。

一年之后,麥當勞才進入中國,麥當勞的管理者們一定沒想到,在未來很長的一段時間內,自己都要活在蘇敬軾的“陰影”下。

天下武功,唯快不破


當時的中國,洋快餐還是個新鮮玩意,像肯德基、麥當勞這樣的品牌,更像是一種高檔享受。

在當時,吃頓肯德基是不少人趕時髦的夢想,甚至為了一塊原味雞,能夠排隊一個小時。

不少人會在肯德基舉辦大型聚會和酒宴,甚至有人在麥當勞、肯德基里求婚。

在肯德基吃炸雞的人們

因此,像麥當勞只是在一二線城市打轉,因為當時中國經濟剛剛起步,也只有這些地方的居民,才有消費力吃上洋快餐。

或許他們是覺得,下沉到三四線城市,和當時大家心中“高大上”的洋快餐品牌不太符合。

但蘇敬軾可不管這些,他很快就提出了“下鄉”的口號。

蘇敬軾最常提到的一個理論是,“擴張是搶占市場非常有效的手段”,他寧可自相殘殺,在同一條街道開兩三家肯德基,也不給競爭對手一點機會。

在他看來,只有多開店,才能占據最有利的位置,在市場中占據優勢。

肯德基在東部沿海地區花了7年時間深耕,等到東部格局已定,摸索出一套成功的經營模式,立刻開始急速擴張。

關鍵就是兩點:快速、下沉。

從1987年到2004年,肯德基在中國大陸開了1000余家門店,同期的麥當勞門店數量還不到肯德基的一半。

從范圍上,向西部和中部地區擴張;從層級上,向三四線城市下沉。

不少成長在中小城市的青年,童年回憶一定是,家鄉先有肯德基,再有麥當勞。

后來有肯德基的員工回憶:

“這也是為什么肯德基能夠有這么多家店,且很早就把最有力的位置占據?!?

就這樣,蘇敬軾用著最大的力度攻城略地,有誰妨礙他擴張,天王老子他也敢頂。

當時,肯德基在中國的快速擴張,引起了百勝餐飲母公司百事公司的注意,財務部的會計人員進行了風險評估,覺得擴張的風險很大。

當時的蘇敬軾,雖說是中國區的老大,但在全球層面職級還很低,但他二話不說,拿起電話就打電話給百事公司的會計,質疑他們對風險的評估。

蘇敬軾的勇氣,獲得了回報,肯德基在中國的擴張,并沒有受到這次評估的影響,蘇敬軾也得以繼續他的計劃。

到了2006年底,除了西藏外,肯德基基本完成了全國市場布局。

后來,百勝餐飲的員工告訴記者:“等于是他一手創建了百勝中國?!?

肯德基也要賣油條、豆漿?

在旁人看來,大肆擴張是一件風險很大的事情,但蘇敬軾就是膽子夠大,堅持推動著做了下去。

不僅如此,他還做了一件風險更大的事情——本土化。

對于一個洋快餐餐廳來說,賣炸雞漢堡才是正道,除此之外,無論是賣米飯還是賣早餐,都算是離經叛道、不著邊際。

但蘇敬軾就是這么做了。

2002年起,肯德基開始賣早餐粥,2008年,甚至宣布開賣油條。

當時,在上海,肯德基還成功邀請了一群習慣晚睡的媒體記者一起來吃早餐,尷尬的是,吃完油條喝完粥,記者們卻毫不留情:

“這和平時吃的差點意思?!?

輿論風向也很一致:“如果我要吃油條豆漿,為什么要來肯德基?”

這和老對手麥當勞的做法非常不一樣,當時,麥當勞認為自己的任務,是給中國消費者帶來純正的美式快餐。

所以,麥當勞在中國市場的產品和商業模式,都和全球其他地方的麥當勞并沒有什么不同。

然而,作為華人,蘇敬軾了解中國國情,他一次次地解釋:“我們不能囫圇吞棗地把國外經驗照搬過來?!?/span>


在他看來,中國幅員遼闊,各個地方的差異很大, 消費者的飲食習慣更是各不相同,單一的菜單根本不可能滿足消費者的需求。

因此,除了油條白粥,肯德基還相繼推出了嫩牛五方、法風燒餅、豆漿、米飯...

有人打趣,如果后面蘇敬軾沒退休,沒準還要推出雞公煲、黃燜雞米飯、火鍋!

1987年,肯德基剛進入中國時,只有8種產品,到2000年是15種,到了2014年已經達到66種!

成就是什么?在中國市場上,肯德基打敗了麥當勞,甚至貢獻了百勝全球的半壁江山。

遭遇?;?,壯志難酬

當然,深耕中國市場這么多年,蘇敬軾不可能不遇到挑戰。

事實上,伴隨著高速擴張,食品安全?;芑崾輩皇背魷鄭?

2003年,非典和禽流感爆發;

2005年,肯德基部分雞肉調料被查出含有工業用色素——“蘇丹紅一號”;

2012年,又發生了“速生雞事件”...

每一次?;⑸?,蘇敬軾和團隊們都會第一時間做出反應,向公眾道歉,并做出措施改正,其中包括了:

強化供應商及其上游供應商的質量評估與跟蹤審核;建立產品追溯體系,編寫多種質量管理手冊,對供應商進行系統培訓...

2012年速生雞事件后,蘇敬軾更是親自出現在廣告片中,代表百勝中國全體員工親口承諾,肯德基的雞肉沒有問題。

不斷擴張中,出現各種狀況也在所難免,蘇敬軾就是這樣,帶領著肯德基一次次承擔責任,改正錯誤,繼續前行。

不過另一件事情,對蘇敬軾的打擊更大。

在蘇敬軾心中一直有個“中餐夢”,他希望能夠有一個中餐品牌,能像麥當勞肯德基那樣,走向世界。

于是,在2003年,他向美國總部申請打造一個“東方既白”的中餐品牌,很快就獲得批準。

 

“相與枕藉乎舟中,不知東方之既白”,這個名字出自蘇軾的《前赤壁賦》,可見其濃濃的中國文化背景。

在蘇敬軾的設想中,總有一天,這個品牌要比肯德基更響亮。

然而,事實并沒有如蘇敬軾的設想,和肯德基的品牌聯系,使得東方既白的中餐定位被模糊,消費者也一時難以接受。

2012年8月,東方既白位于首都國際機場T3航站樓的門店悄然結業,接著一再縮水,到了2015年就只剩下15家門店了。這是蘇敬軾個人情懷的體驗,他一直尋找機會

一個跨國公司在其他國家創立一個全新的品牌,這是絕無僅有的事情。

蘇敬軾本可以安心做著炸雞、漢堡,卻要頂住壓力,努力推行著這一切,為的就是心中的一個夢想,但結果并不如人意。

或許在他退休之時,這也是他職業生涯最遺憾的片段之一。

正式退休,留下一段傳奇

2015年,執掌百勝中國26年的蘇敬軾,正式退休。


 

有傳聞說,這是因為中國市場銷售額持續下滑,所以蘇敬軾是“被退休”的,不過這并沒有得到官方的認可。

但不管怎么說,蘇敬軾為百勝中國所做出的貢獻,他身上的商業智慧,也是值得大家好好學習。

蘇敬軾曾有一個經典的西游記理論,他把肯德基、必勝客比喻成唐僧,把自己的團隊比喻成唐僧的徒弟們,打造這個品牌的過程就像西天取經。

毫無疑問,蘇敬軾就是取經團隊中的大師兄孫悟空,他高瞻遠矚,帶領著團隊一路前行,順境時包容團隊,逆境時勇于擔當,帶領團隊走出困境。

作為后輩,我們也能從他身上學到的是:

1、要勇于突破傳統,凡是自己認為正確的,就要努力去嘗試,不嘗試,你永遠不可能知道自己做得對不對;

2、所有的產品,都要接地氣,要融入目標群體的生活,高高在上、遠離用戶的產品是沒有出路的。

正如他曾經說過的那樣:

“每個品牌都有它的生存方式,我們需要的,就是找到適合自己的生存方式?!?/span>

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